Czym naprawdę zarządza HR i jaki ma wpływ na biznes

Język biznesu, którego nikt nie potrafi zdefiniować

„HR mówiący językiem biznesu”. „HR rozumiejący biznes”. „HR, który jest partnerem biznesu”. Tych zdań pada na konferencjach w branży HR i w social mediach tak dużo, że trudno byłoby je zliczyć. Pewnie tyle, ile porad sprzed telewizora kierowanych do dowolnego sportowca w ciągu życia statystycznego Polaka. Słowem: dużo. I co z tego wynika? Nic.
 

Bo kiedy specjalista próbuje zgłębić, czym jest ten język biznesu, zgaduje, że to pewnie cyfry, procenty i słupki, ale nie wie, co one mają opisywać. Wtedy w dyskusji zostają już tylko argumenty w stylu „rekrutacja będzie tańsza” (czy na pewno?), „bo ludzie odejdą” (czyli chyba niedobrze?), „to wpłynie pozytywnie na efektywność” (skąd to wiemy?). I to powoduje, że rozmowa o HR, który jest partnerem biznesu, tylko utrwala opozycję, w której świat dzieli się na miękkich i twardych, a ludzie z HR muszą przejść proces „zprezesowienia”: pożegnać się ze słowami „dobrostan”, „zadowolenie”, „dobro ludzi”, chyba że wykażą ich wpływ na stronę zysków. To powoduje, że po latach słuchania tej samej narracji nie mamy żadnych nowych wniosków, a pozycja HR w biznesie też niespecjalnie się zmieniła.
 

Problemem nie jest język. Problemem jest punkt ciężkości, czyli to, z jakiej perspektywy ludzie z HR patrzą na swoje zadania i czyj „interes” jest dla nich fokusem.

Co to jest HR i czym zarządza w firmie

Zanim przejdę do trzech obszarów, dwa słowa porządkujące, bo wokół pojęcia HR narosło sporo nieporozumień. Skrót HR pochodzi od angielskiego human resources, po polsku zasoby ludzkie. W codziennej pracy dział HR dzieli się zwykle na dwa nurty. Twardy HR to kadry i płace: umowy, czas pracy, naliczanie wynagrodzeń, zgodność z przepisami prawa pracy. Miękki HR to rekrutacja, rozwój pracowników, oceny i kultura organizacyjna oraz employer branding. Większość opisów roli HR na tym poprzestaje: lista zadań działu HR, od rekrutacji nowego pracownika po administrację kadrowo-płacową. Rzadko pada w nich słowo „strategia”, choć to właśnie strategia odróżnia dział, który wspiera firmę, od działu, który tylko ją obsługuje.

Taka lista działań działu hr opisuje czynności, a nie wpływ. Mówi, czym zajmuje się dział na poziomie operacyjnym, ale nie odpowiada na pytanie, które naprawdę interesuje właściciela: co z tego ma firma. Dlatego proponuję spojrzeć na to inaczej i opisać HR nie przez czynności, tylko przez to, czym ten dział faktycznie zarządza (lub powinien zarządzać) w organizacji.

Organizacja w centrum, nie pracownik

Chociaż od dłuższego czasu mieliłam w głowie, jak opisać pracę HR, która faktycznie przekłada się na biznes, sama długo myślałam o tych działaniach z perspektywy cyklu życia pracownika: rekrutacja, onboarding, system ocen, ścieżki kariery, w końcu exit interview.

Procesy HR opisywane z poziomu candidate albo employee experience, idące za cyklem życia pracownika, mają w swoim centrum… pracownika. Nie biznes. To prowadzi do sytuacji, w której celowość danego procesu zawsze musi być dodatkowo „przetłumaczona” na „język biznesowy”, bo to nie organizacja jest punktem wyjścia. Proponuję podejście, które tę perspektywę odwraca: HR, który w centrum swoich działań stawia organizację, razem z jej interesem, czyli efektywnym działaniem, rozwojem i wzrostem.

W tym miejscu pewnie pojawiają się głosy, szczególnie wśród osób z HR: „czyli teraz znowu będziecie mieć w nosie ludzi, liczy się tylko biznes”. Nie zgodzę się z tym. Twierdzę odwrotnie: dobrze zrobione podejście biznescentryczne bywa wobec pracownika uczciwsze niż pracownikocentryczność.

Posłużę się przykładem programu rozwoju talentów w dużej firmie, powyżej trzech tysięcy osób. Założenia programu powstały wewnątrz HR, bez udziału osób z biznesu i operacji. Program miał wzmacniać nowo tworzone wartości i promować określone postawy. Brakło w nim dwóch rzeczy: jasnej zasady, kto i dlaczego trafia do programu na starcie, oraz odpowiedzi na pytanie, na co uczestnicy mogą liczyć po jego zakończeniu. Skutek był taki, że dla dużej części uczestników po zakończeniu programu w sytuacji zawodowej nie zmieniło się nic. A samo trafienie do takiego programu dawało pracownikowi ułudę, że jego ścieżka kariery zacznie się pozytywnie układać. Najgorsze przyszło później: część z tych osób, właśnie dlatego, że nic się nie zmieniło, wypaliła się, sfrustrowała i odeszła z organizacji.

Gdyby podejść do tego od innej strony, najpierw zidentyfikować role kluczowe dla osiągnięcia celów biznesowych, na tej podstawie dobrać uczestników, zdefiniować luki kompetencyjne konkretnych osób i od razu zaprojektować ich uzupełnienie, korzyść byłaby po obu stronach. Po stronie biznesu, bo program wzmacniałby role, które realnie decydują o wyniku. I po stronie pracownika, bo dostałby jasną informację, na czym stoi i co go czeka, oraz realny rozwój zawodowy zamiast obietnicy bez pokrycia.

To jest sedno zmiany perspektywy. Procesy często zostają te same. Zmienia się to, kto jest w centrum działań i kto ma być ich beneficjentem, oraz czy obietnica składana pracownikowi ma w organizacji jakiekolwiek pokrycie.

Jak więc wygląda opis pracy HR, który ma wpływ na biznes? Poprzez wskazanie trzech obszarów, którymi HR faktycznie powinien zarządzać.

Obszar 1: Struktura ról i odpowiedzialności

Struktura organizacyjna to znacznie więcej niż diagram. To system odpowiedzialności, który decyduje o tym, jak szybko firma podejmuje decyzje, jak płynnie współpracują działy i jak dużo z tej współpracy musi przechodzić przez właściciela. Struktura przekłada się wprost na to, na ile procesy operacyjne, komunikacja i procesy zarządcze są w stanie działać. To pierwszy obszar, w którym widać wpływ HR na efektywność całej organizacji.

Co się psuje, gdy tym obszarem nikt nie zarządza. W rosnących firmach rzadko jest tak, że ktoś świadomie układał strukturę, a potem przestał. Częściej nikt nie zaczął nią zarządzać. Dlatego ludzie nie wiedzą, za co odpowiadają, kto podejmuje decyzję i kto ma ostatnie słowo, bo nigdy nie zostało to ustalone. Role rozrastają się przypadkowo, zakresy odpowiedzialności rozmywają się albo nie powstały. Decyzje stale eskalują do właściciela lub zarządu. Managerowie gaszą pożary, zamiast efektywnie zarządzać. Najbardziej kompetentne osoby stają się wąskimi gardłami, bo wszystko musi przejść przez nie. Pojawia się dublowanie pracy, konflikty kompetencyjne i unikanie odpowiedzialności.

Skutki biznesowe są policzalne: Spada przewidywalność operacyjna, decyzje zapadają wolniej, firma przestaje rosnąć proporcjonalnie do liczby zatrudnianych ludzi, bo każdy nowy pracownik dokłada się do chaosu, zamiast go zmniejszać. A właściciel zostaje centrum operacyjnym firmy, z którego nie da się wyjść.

Gdzie w tym wszystkim jest komunikacja.

Pierwsza diagnoza w firmie rzadko brzmi „mamy problem ze strukturą”. Znacznie częściej brzmi „mamy problem z komunikacją”. I właśnie dlatego warto się przy niej zatrzymać. Bo kiedy przyjrzeć się bliżej, problem zwykle brzmi inaczej: nie wiadomo, kto podejmuje decyzję, nie wiadomo, kto odpowiada, zespoły mają sprzeczne cele, a właściciel komunikuje się bezpośrednio z pracownikami, omijając managerów. Chaos komunikacyjny jest najczęściej objawem chaosu strukturalnego, nie osobnym problemem do rozwiązania warsztatem z komunikacji.

Weźmy konkretną scenę. Magda kłóci się z Anią, bo Ania nigdy nie dowozi swojej części zadania. To wygląda na konflikt dwóch osób. Tylko że Ania podlega Wojtkowi, dla którego to akurat zadanie nie ma żadnego priorytetu. To nie jest spór charakterów. To rozjazd w strukturze odpowiedzialności, który ujawnił się jako konflikt między ludźmi. Żaden trening z komunikacji tego nie rozwiąże, bo problem nie leży w komunikacji.

HR, który fokusuje się na interesie organizacji, nie patrzy na strukturę przez liczbę etatów i managerów. Patrzy na zdolność firmy do skalowania, tempo decyzji, liczbę wąskich gardeł i to, jak ta sama struktura zadziała przy dwukrotnie większym zespole albo nowej linii usług. Zadaje pytania, których właściciel często sobie nie zadaje: gdzie organizacja traci czas, gdzie odpowiedzialność jest rozmyta, czy managerowie mają realny mandat do skutecznego zarządzania, czy tylko tytuł.

Obszar 2: Pozyskiwanie i utrzymanie know-how

Know-how to aktywo firmy, nie cecha pojedynczego pracownika. To wiedza, umiejętności i sposób działania, które odróżniają produkty i usługi firmy od konkurencji. Decydują o przewadze rynkowej i o tym, czy firma nadąża za rynkiem. Ten obszar obejmuje całą drogę: od rekrutacji, przez wdrożenie i szkolenia, przez dojrzewanie następców, aż po offboarding, który ma zatrzymać wiedzę odchodzącej osoby w organizacji.

Co się psuje, gdy tym obszarem nikt nie zarządza. Wiedza zostaje wyłącznie w głowach ludzi. Firma działa dzięki kilku seniorom i destabilizuje się, kiedy jeden z nich odchodzi. Kompetencje rozwijają się przypadkowo, rekrutacja jest reaktywna, zatrudnia się „pod pożary”. Brakuje ludzi zdolnych rozwijać nowe usługi czy wdrażać nowe technologie, bo nikt nie zaplanował, skąd ci ludzie mieliby się wziąć. Skutek dla biznesu: firma traci zdolność skalowania, rosną koszty błędów i wdrożeń, a okazje rynkowe przechodzą bokiem, bo organizacja nie ma kompetencji, żeby je wykorzystać.

Pokażę różnicę perspektyw na dwóch przykładach.

Firma usługowo-produkcyjna, około 150 osób. Nie istnieje tu katalog szkoleń. Istnieje za to nieformalna „procedura” odmawiania szkoleń pracownikom, którzy o nich marzą. Wygląda to tak: pracownik podczas rozmowy podsumowującej pyta o możliwość nauczenia się czegoś, manager idzie z tym do działu i dostaje zadanie, czasem delegowane z powrotem na pracownika: udowodnij, że to szkolenie się zwróci. To jest patrzenie z perspektywy pracownika, bo punktem wyjścia jest jego prośba, którą trzeba albo obronić, albo odrzucić.

Spójrzmy na to z perspektywy organizacji i jednego z jej kluczowych aktywów, czyli pozyskania i utrzymania know-how. Wtedy dział jest moderatorem zupełnie innej rozmowy: jakie kompetencje są nam potrzebne do rozwoju i do utrzymania obecnych procesów, jakie kompetencje mamy dziś w zespole, a jakie powinniśmy rozwinąć. Z tego wynika, z czego szkolić i ludzi o jakich kompetencjach zatrudniać. Co ciekawe, to spojrzenie jest jednocześnie uczciwsze wobec pracownika. Daje jasne i przejrzyste zasady: szkolimy z tego i z tego, bo tego potrzebuje firma, zamiast indywidualnego negocjowania każdego wniosku z osobna. Programy szerokiego wdrażania kompetencji pracy z AI, które uruchomiły między innymi Brand24 i DHL, to przykład takiego myślenia: firma najpierw rozpoznaje, jakiej kompetencji będzie potrzebować w całej organizacji, a potem buduje ją systemowo.
 

Firma około 400 osób i projekt wdrożenia ścieżek karier. HR patrzący na to pracownikocentrycznie skupi się na aspiracjach poszczególnych pracowników, na zatrzymaniu pojedynczych talentów i osób pracujących w firmie od wielu lat. Z tego myślenia rodzą się managerowie własnego biurka, czyli osoby zarządzające jednoosobowymi jednostkami organizacyjnymi, oraz programy rozwojowe skupione na kompetencjach miękkich, których uczestnicy po zakończeniu nie wiedzą, co właściwie ich czeka.

Perspektywa biznescentryczna zaczyna się gdzie indziej: od zidentyfikowania ról kluczowych dla biznesu, na które pozyskanie kompetencji z rynku jest trudne albo nieopłacalne. Dyrektorzy oddziałów i regionów, kluczowi handlowcy, szefowie zespołów dziedzinowych. To w tych obszarach prowadzi się przemyślane działania, które pozwalają dojrzewać następcom osób pełniących dziś te role. Myślenie biznescentryczne każe zapytać, jak utrzymać know-how w organizacji i jak zachować zdolność dowożenia wyników. Planowanie następców i przygotowywanie ich do objęcia ról kluczowych odpowiada na oba te pytania naraz.

HR, który dba o organizację, nie pyta wyłącznie „kogo dziś potrzebujemy”. Pyta, jakich kompetencji firma będzie potrzebować w najbliższym czasie, żeby utrzymać przewagę, i buduje je, zanim staną się krytyczne.

Obszar 3: Środowisko sprzyjające dowożeniu

Środowisko sprzyjające dowożeniu nie ma nic wspólnego z miłą atmosferą. To zdolność organizacji do skutecznego realizowania celów biznesowych. Składa się na nią wiele rzeczy: jasne priorytety, mierzalna odpowiedzialność, działający feedback, system premiowy, który nagradza właściwe rzeczy.

Co się psuje, gdy tym obszarem nikt nie zarządza. Firma działa reaktywnie, priorytety zmieniają się z dnia na dzień, ludzie nie wiedzą, co jest najważniejsze i z czego będą rozliczani. Spotkania zastępują decyzje. Managerowie nie egzekwują. Działy optymalizują własne cele zamiast wyniku całej firmy, a organizacja działa pod presją właściciela i gaszeniem pożarów. Skutek: niższa rentowność projektów, rosnące koszty poprawek, słaba egzekucja strategii. Organizacja jest stale zajęta, ale mało skuteczna.

Tu warto zatrzymać się przy jednym rozróżnieniu, bo wiele firm myli te dwie rzeczy. System ocen pracowników to nie to samo co zarządzanie dowożeniem. System ocen jest narzędziem, najczęściej okresowym zdjęciem sytuacji raz na kwartał czy raz na rok. Zarządzanie dowożeniem to cały system sterowania skutecznością: cele, priorytety, kaskadowanie celów ze strategii firmy na działy i na konkretne osoby, regularny feedback, egzekwowanie odpowiedzialności i system premiowy spięty z tym wszystkim. Wiele firm ma roczne oceny i formularze, a realnie dowożeniem nie zarządza, bo cele są niejasne, managerowie nie dają feedbacku, a nikt nie pilnuje egzekucji.

To prowadzi do najważniejszego wniosku w tym obszarze: nawet A-player w źle ułożonej organizacji w końcu przestaje dowozić. Nie dlatego, że stracił kompetencje, tylko dlatego, że środowisko pracy wokół niego nie wspiera dowożenia, a po pewnym czasie zaczyna je aktywnie utrudniać.

HR, który myśli o organizacji, sprawdza, czy firma umie dowozić cele strategiczne, czy managerowie potrafią egzekwować, czy system premiowy wspiera właściwe zachowania i gdzie organizacja traci tempo. Wie, że zbudowanie codziennych rutyn zarządczych to praca managerów, ale zbudowanie ram, które te rutyny wspierają, czyli systemu ocen, procesu feedbackowego i systemu premiowego, to już praca, w której HR ma realny udział.

Czy jako HR muszę wyrzucić swoje procesy do kosza?

Nie musisz wyrzucać niczego do kosza. To znaczy tylko tyle, że warto przemyśleć swoje procesy HR pod kątem trzech aktywów, którymi zarządzasz: struktury ról i odpowiedzialności, pozyskania i utrzymania know-how oraz budowania zdolności dowożenia. Nadal będziesz pracować nad poszczególnymi procesami, nad tym, jak uczynić je powtarzalnymi, egzekwowalnymi i skutecznymi. Może nawet takimi, które sprzyjają dobrym doświadczeniom pracowników. Różnica jest w punkcie wyjścia.

Kiedy stawiasz employee experience jako azymut wszystkich działań, utrudniasz sobie pracę na dwóch polach, i pokazuje to praktyka. Po pierwsze, zaczynasz działać dla samego działania: „musimy mieć program rozwojowy, bo nasza konkurencja go ma, a pracownicy pytają o szkolenia”, choć ten program jest oderwany od biznesu. Po drugie, narażasz się na automatyczny sprzeciw właścicieli i zarządu, bo dla nich całość organizacji zawsze będzie ważniejsza niż doświadczenie pojedynczego pracownika. I to wcale nie musi działać na niekorzyść pracownika, co pokazał wcześniejszy przykład programu talentów.

Jeśli pracujesz jako specjalista ds HR albo jedyny HRowiec w rosnącej firmie i czujesz, że potrzebujesz przełożyć to myślenie na konkretne decyzje w swojej organizacji, czasem wystarczy jedna rozmowa z kimś z zewnątrz, kto zna oba światy. To jest dokładnie to, do czego służą konsultacje dla HR: spojrzeć na Twoje procesy pod kątem tych trzech obszarów i ustalić, od czego zacząć.

Czego jako właściciel powinieneś wymagać od HR-owca

Od HR-owca w rosnącej firmie warto wymagać myślenia o Twojej firmie, jako całości i ustawienia jej w centrum wszytskichdziałań, które składają się na skuteczne zarządzanie zasobami ludzkimi.

Możesz mieć w firmie kogoś, kto zajmuje się tym, żeby Magda nie kłóciła się z Anią, kto ogarnia rozmowy rekrutacyjne i pilnuje formalności. To często wystarcza na pewnym etapie. Ale wtedy ktoś inny: Ty albo zewnętrzny doradca, musi myśleć o poziom wyżej, ponad samymi procesami rekrutacji, wdrażania czy oceny.

W obszarze struktury HR pełni rolę sygnalisty, który czuwa nad tym aby struktura wciąż jest efektywna. Wracając do wcześniejszego przykładu: jeśli Magda kłóci się z Anią, bo ta druga nie dowozi, to może problem nie leży w żadnej z nich, tylko w tym, że Ania podlega Wojtkowi, dla którego to zadanie nie ma priorytetu. Jeśli o Marku wszyscy mówią, że jest spoko, jako lider, ale nie da się doczekać od niego decyzji, to może liczba decyzji, za które odpowiada, jest po prostu za duża. Wydaje Ci się, że strukturę ułożysz sam, bo wskażesz, kto szefuje sprzedaży, a kto produkcji. Ale na decyzji personalnej ten temat się nie kończy, a nawet nie zaczyna.

W obszarze know-how Twój HR powinien stale pytać, jakich kompetencji potrzebujecie, żeby dotrzymać kroku rynkowi i rosnąć, i umieć moderować decyzję, czy te kompetencje rozwijać wewnątrz, czy pozyskiwać z rynku. Powinien budować procesy, które realnie wdrażają nowego pracownika w know-how firmy i które zatrzymują wiedzę odchodzącego pracownika w organizacji.

Pomyślisz pewnie, że obszar dowożenia to zadanie managerów. W codziennej pracy tak, choć HR ma za zadanie także, wspieranie managerów w budowaniu własnych rutyn zarządczych.  Ale zbudowanie narzędzi hr, które te działania wspierają, systemu ocen, z którego coś wynika, systemu premiowego i procesu feedbackowego, które razem składają się na zarządzanie dowożeniem, to ramy, o które właśnie HR dba. To te ramy tworzą środowisko sprzyjające dowożeniu.

Trzy obszary, trzy sposoby na utratę wyniku

Te trzy obszary: struktura ról i odpowiedzialności, pozyskiwanie i utrzymanie know-how oraz zdolność  organizacji do dowożenia, łączy wspólna logika. Każdy z nich to aktywo, którego zarządzaniem zajmuje się  współczesny dział  HR. Firma może stracić zdolność generowania oczekiwanych wyników na trzy sposoby: przez chaos struktury, przez utratę albo brak potrzebnej wiedzy oraz przez brak mechanizmów, które umożliwiają rozliczanie zadań i skupienie na właściwych celach. To jest najkrótsza odpowiedź na pytanie o wpływ HR na biznes: albo HR świadomie zarządza tymi trzema obszarami i wtedy jego praca staje się częścią strategii firmy, albo firma traci na każdym z nich po cichu.

To jest rama, na której opieramy w WideView sposób patrzenia na organizację, nasz Business Execution System. Nie zaczyna się od pytania „jaka jest rola HR”. Zaczyna się od pytania, na które musi odpowiadziec właściciel: co firma straci, kiedy tymi trzema obszarami nikt nie będzie świadomie zarządzał.

Jeśli to spojrzenie na organizację jest Ci bliskie, najprostszym punktem wejścia jest uporządkowanie pierwszego obszaru. Od tego zaczyna się u nas Doradztwo HR dla firm, którego pierwszym etapem, jest warsztat Mapa organizacji. Sprawdzamy, kto za co naprawdę odpowiada, kto podejmuje decyzje i gdzie są wąskie gardła.

Zobacz, na czym polega doradztwo HR dla firm.
 

Najczęstsze pytania o wpływ HR na biznes

Co to jest HR w firmie?

HR pochodzi od angielskiego human resources, czyli zarządzanie zasobami ludzkimi. W praktyce dział HR odpowiada za rekrutację, wdrażanie nowych pracowników, rozwój pracowników, wynagrodzenia i benefity oraz zgodność z przepisami prawa pracy. Dzieli się zwykle na część miękką (rekrutacja, rozwój, kultura firmy) i twardą, czyli kadry i płace. To opis czynności. Realny wpływ na firmę zaczyna się o poziom wyżej: w zarządzaniu strukturą, know-how i zdolnością organizacji do dowożenia.

Czym zajmuje się dział HR poza rekrutacją i kadrami?

Dobrze ustawiony dział HR zarządza trzema aktywami organizacji: strukturą ról i odpowiedzialności, pozyskiwaniem i utrzymaniem know-how oraz środowiskiem, które sprzyja realizacji celów. Rekrutacja, oceny pracowników czy administracja kadrowo-płacowa są narzędziami w tych obszarach, nie celem samym w sobie.

Jaki jest wpływ HR na wyniki firmy?

HR wpływa na wyniki przez trzy mechanizmy. Po pierwsze, sprawna struktura przyspiesza decyzje i zwiększa efektywność. Po drugie, utrzymane w organizacji know-how chroni przed utratą kompetencji i kosztami, gdy odchodzi kluczowy pracownik. Po trzecie, środowisko sprzyjające dowożeniu sprawia, że cele biznesowe są realnie egzekwowane, a nie tylko zapisane w strategii firmy. Zaniedbanie któregokolwiek z tych obszarów obniża wynik, nawet jeśli pojedyncze procesy HR działają poprawnie.

Czym różni się miękki i twardego HR?

Twardy HR to obszar kadrowo-płacowy: umowy, czas pracy, naliczanie wynagrodzeń, zgodność z przepisami prawa pracy. Miękki HR to rekrutacja, onboarding, rozwój pracowników i budowanie kultury firmy. Oba są potrzebne, ale ani jeden, ani drugi nie opisuje strategicznego wpływu na biznes, ten widać dopiero w zarządzaniu strukturą, wiedzą i dowożeniem.